一年賺的比李寧、特步、361度加起來還多 這就是安踏
做空,或許是對安踏行業地位的另一種肯定。
安踏的最近一年過得并不安穩,接連遭遇了三次做空,今年7月內更是收到渾水一連5份做空報告。
子彈集中在對安踏旗下高速增長的FILA身上。
8月26日,安踏甩出一份半年報,并首次披露了FILA的財務數據。2019上半年,安踏營收148.1億元,同比增40.3%。其中,FILA實現營收65.38億,同比增長80%,毛利46.73億,毛利率71.5%。
安踏今年年初股價在30多元港幣,目前漲到65港幣,市值由1000億港幣升到了1755億左右。
沽空者鎩羽而歸。
安踏到底有多牛?
2019年上半年,安踏營收超148億,比李寧,361度和特步三家加起來還多。
財報顯示,2019年上半年安踏主品牌營收就達到75.90億。而同期李寧、特步以及361度的營收分別為62.55億、33.57億、32.67億。并且安踏營收同比增長40.3%,這個增長速度位列行業第一。
FILA為安踏貢獻了65.37億營收,近乎安踏上半年總營收的一半。上半年71%的高毛利率在服裝行業極其少見,同期安踏主品牌的的毛利率是42.5%,李寧是49.7%,耐克是44.7%。
2019上半年,安踏主品牌為安踏集團貢獻了24.42億經營溢利,而FILA是18.94億。FILA的經營溢利率為29%,低于安踏主品牌的32.2%。并且,安踏主品牌的利潤率增長5.4%,FILA增長0.2%。
由此可見,雖然FILA高速發展,但安踏主品牌依舊承擔盈利重任,占據整體收益51.2%。
安踏品牌總裁鄭捷這么解釋兩個品牌利潤的差異:全直營的FILA的店鋪租金、店員等整個運營成本都由集團自己承擔,而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經營,運營成本相對低一些。
財報顯示,截止2019年6月,安踏品牌店(含安踏兒童)門店總數是10200多家,直營為主的FILA品牌門店近1800家,迪桑特在中國的門店是115家,可隆體育的門店約173家。
相比門店擴張速度,安踏更追求效率和穩定。安踏主席丁世忠表示,門店數量不是安踏的追求,質量才是,一些友商的門店數和安踏差不多,但是效益不到安踏的一半。
為什么是安踏?
區別于時尚服裝行業,體育運動行業的品牌集中化程度較高,一旦形成護城河,很難撼動。
2012年之后,運動鞋品牌陷入普遍的庫存危機。為擺脫愈演愈烈價格戰,眾多運動品牌紛紛尋求轉型。此時有兩條路,一是謀求自身品牌的升級,又或者是通過資產并購推進多品牌矩陣式發展。
李寧當時的選擇是前者,殺入一二線,然而最終在在Nike、Adidas的圍剿下敗下陣來。安踏選擇了后者,堅持主品牌在三四線的定位,通過收購FILA等國際品牌在一二線與高端品牌形成制衡。
2019年上半年,FILA不僅貢獻了安踏近一半的營收,并且保持著80%的高增長。而根據安踏內部預期,2020年時FILA營收規模將首次超過安踏主品牌,成為帶動安踏持續增長的主力。
在一系列收購中,FILA無疑是安踏撿到的寶。
然而,當十年前安踏以36.5億港元價格從百麗手中收購FILA時,這樁生意并不被看好——一個中低端品牌,如何駕馭好一個中高端品牌?并且,這個品牌當年還虧損了5000萬元。
收購以后,安踏對FILA進行了重新定位和運營,將其在中國定位成時尚中高端品牌,與安踏主品牌形成了互補協同效應。2011年至2014年,FILA開始了零售變革,從經銷商手中收回門店進行直營管理。從此,FILA的業績開始快速飛轉。
嘗到了收購FILA的甜頭,安踏“多品牌”轉型進一步加快。
2015年,安踏完成對英國戶外休閑、登山運動品牌SPRANDI的收購;2016年,安踏成立合資公司,開始在中國經營DESCENTE業務;2017年,安踏收購KINGKOW業務,并成立合資公司在中國經營KOLON SPORT業務。
2019年,安踏完成對AMER SPORTS的收購,它的旗下有始祖鳥、威爾勝、頌拓等優質高端運動品牌。
“我們買下Amber Sports主要看中中國市場的增長空間,該公司旗下品牌在各個領域都很專業,并且在中國的銷售規模很小?!倍∈乐艺f。
然而,Amber Sports收購價約370億元創下了中國服裝行業最大并購數額,安踏若想獲得其控制權不僅需要耗盡當時的現金儲備及現金等價物93億元,并且還需要對外融資約100億元。
而2018年,安踏的凈利潤是41億元。
這是安踏進一步進軍高端品牌的舉措,也可以擺脫在高端品牌上對FILA這個獨苗的依賴?!霸谡鎽饒錾?,耐克的優勢在中短期很難撼動,而我們收購Amber,則可以在細分市場上,迅速占領高點,形成差異化競爭的新對峙格局?!?
多品牌戰略被安踏稱為成功的關鍵。這個過程,需要勇氣,也需要運氣。并且,還需要一點耐心。
FILA的品牌培植與發力花了十年。而除了安踏和FILA外,2019年上半年安踏集團收購的其他品牌總營收為6.8億元,并且總體尚未實現盈利。
丁世忠賭對了?
企業的發展往往帶著創始人的烙印,并在一定程度上決定其能走多遠。
在福建晉江眾多鞋企丁姓創始人中,如特步的丁水波,喬丹的丁國雄,361度的創始人丁健通、現任總裁丁伍號,安踏的丁世忠又有何過人之處?
九十年代的福建省晉江縣,聚集了3000多家制鞋廠,生產了全國五分之一的鞋子。1987年,17歲的丁世忠背著600雙鞋獨闖北京,后來還把它們擺進了王府井。
故事的開始并沒有分別。而當時代變化,晉江鞋的命運來到分叉口。丁世忠展現了區別于他人的敢于豪賭的勇氣。而在接下來的故事中,他又展現了少有的謹慎和邊界感。
晉江鞋隨著代工潮起家,隨著競爭加劇,利潤空間不斷被擠占。丁世忠意識到,代工沒有未來,品牌才是出路。1999年,丁世忠力排眾議,拍板以80萬代言費簽下世乒賽男單冠軍孔令輝,隨后又花了300萬在央視砸廣告。當年,安踏一年的利潤是400萬。
丁世忠的內心不是沒有過掙扎。在那個在電視上之看得到耐克、阿迪這些頂級品牌的廣告的時代,安踏作為一個“草根”品牌出現在熒幕上意味著什么?
就像當時丁世忠幾天徹夜未眠,被很多人懷疑:日子過得很舒服,為什么還要折騰?
2017年以后,丁世忠的“折騰”目標已經變成了——“不做中國的耐克,要做世界的安踏?!?
那次代言成為安踏品牌化之路的轉折點。代言后一年安踏的銷量翻了10倍。2007年,安踏在香港上市,市值達到200億港元,躋身全球第五大體育品牌。
2012年,國內運動品牌持續低迷,庫存高企,丁世忠深感“不轉型就得死”,于是親抓渠道改革,那一年安踏營收首次超過李寧,站上國內體育用品行業頂端。
丁世忠的幾次“豪賭”還在繼續:比如2009年對FILA的收購,2019年對Amber Sports的收購。
“豪賭”必然面臨著更大風險。比如,貴人鳥在上市后也經歷了一系列擴張,結果收購的業務成為燙手山芋,進一步拖垮了主業,陷入資金危機 。
“安踏不是一家冒險的公司,而是一家保險的公司?!倍∈乐艺f。
在市場變革、消費轉型過程中,無數品牌倒下——有的是盲目擴張,卻忽視主業,根基不穩便無力抵御風險,最終一朝崩盤;有的是因循守舊,缺乏對市場變化的感知,最終被消費者拋棄。
唯一可以確定的是,行業洗牌永遠不會結束。
安踏已經意識到,消費升級的本質是從交易時代進入到體驗時代,而商業的核心優勢正在從“價格”變成“體驗”。這也成為它未來的發展重心。